Pricing Excellence im Technologiegeschäft: Mit cleveren Strategien im Wettbewerb bestehen

Erschienen am: 7. März 2019

Technologieunternehmen sind an ständige Veränderungen gewöhnt. Die Entwicklungen jedoch, die sich momentan abzeichnen, könnten die Konturen der Branche grundlegend verändern. Wer frühzeitig auf diesen Wandel reagiert, sichert sich entscheidende Wettbewerbsvorteile. Um Ausschreibungen zu gewinnen, müssen Technologieunternehmen nicht nur ihre Kosten optimieren, sondern auch ihre Pricing Strategie. Denn durch Pricing Excellence lassen sich Gewinne um durchschnittlich drei Prozent erhöhen.

In 5 Schritten zu Pricing Excellence

Im Vergleich zur Prozesskostenoptimierung ist der Weg zur Pricing Excellence wesentlich anspruchsvoller. Es lassen sich aber fünf Schritte identifizieren, die die Grundlage für Pricing Excellence bilden:

  1. Definition des geschäftsspezifischen Pricing-Prozesses
  2. 360°-Analyse jedes Schrittes und Identifikation von Verbesserungspotenzialen („Richtung“)
  3. Schnelle Implementierung von Quick Wins („Bewegung 1“)
  4. Ausarbeitung von Maßnahmenkatalogen
  5. Systematische Implementierung („Bewegung 2“)

Disruptive Veränderungen in Märkten und Gesellschaften

Unternehmen müssen im globalen Wettbewerb neue Strategien entwickeln, um auch unter veränderten Bedingungen konkurrenzfähig zu bleiben. Im Technologiegeschäft lassen sich diese vier Megatrends beobachten, die zu Marktveränderungen führen:

  1. Die Digitalisierung verändert das Einkaufsverhalten der Kunden.
  2. Die Globalisierung und der aus ihr resultierende Abbau von Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber führt dazu, dass etablierte Anbieter ihre Alleinstellungsmerkmale verlieren.
  3. Neuerdings die Anti-Globalisierung, insbesondere initiiert von der amerikanischen Regierung durch den Aufbau von Zoll-Barrieren und der Erwartung der Global Player, dass solche Barrieren entstehen könnten.
  4. Das Outsourcing großer Komponenten durch Spezialisierung sorgt dafür, dass USPs und Innovationsvorsprünge etablierter Anbieter mehr und mehr verwässern.

Die betroffenen Unternehmen klammern sich an herkömmliche Strategien, die ihnen das Überleben sichern sollen. Im Hinblick auf die Megatrends werden diese Strategien jedoch kaum noch nachhaltigen Erfolg garantieren können. Die großen Skandale der letzten Jahre im Technologiesektor – allen voran die VW-Dieselgate-Affäre – zeigen die erschreckenden Mängel überholter Wettbewerbsstrategien. Denn die zentrale Frage ist: Was tun, wenn sich Kosten nicht weiter optimieren lassen?

Herkömmliche Wettbewerbsstrategien greifen nicht mehr

Die einfache Gewinnformel ist bekannt:

Gewinn = Preis * Volumen – Kosten

Produktivitätssteigerung

Früher galten Produktivitätsoptimierung und Kostenrationalisierung als entscheidende Hebel für die Sicherung der Rentabilität. Seit Jahrzehnten konzentrieren sich die Aktivitäten zur Gewinnoptimierung auf die Kosten. Branchenriesen wie Siemens, Alstom oder Heidelberger Druckmaschinen AG verdankten ihre dominante Marktposition kontinuierlichen Produktivitätssteigerungen. Inzwischen jedoch haben die Hersteller ihre Kostenoptimierungsmöglichkeiten nahezu ausgeschöpft. Steigerungen sind nur noch möglich, indem Arbeitskosten oder -zeiten modifiziert werden.

Outsourcing

Auch das Outsourcing in Lohndumping-Länder ist überwiegend an ein Ende gekommen: Erstens steigen die Löhne inzwischen auch dort, zweitens gibt es zunehmend Image-Probleme der dort aktiven Global Player (Stichworte Kinderarbeit, Arbeitssicherheit), und drittens überlagert die zunehmende Automatisierung (Stichworte KI, Industrie 4.0) die Lohnkostenvorteile, so dass eine zunehmende Zahl der Global Player die Produktion sogar in die Länder zurückholen, in denen die Märkte bzw. die Kunden sind. Dies beugt auch den Gefahren der Anti-Globalisierung (Zölle) vor.

Flexibilität ist nötig

Heute gilt: Kostenrationalisierung und Produktivitätsoptimierung sind unerlässlich, aber sie sind keine Garantie mehr für Erfolg und Wettbewerbsvorteile. Flexibilität ist das Gebot der Stunde – und damit rückt die Preisgestaltung (Pricing) als schnelle und einfach umsetzbare Methode in den Vordergrund, um Erträge auch in schwierigen Zeiten zu sichern.

Pricing wird zum Hauptoptimierungshebel

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Mit Pricing lassen sich Wettbewerbsvorteile erzielen. (Bild: photoschmidt / stock.adobe.com/)

Absatzvolumen und Verhandlungserfolg bei Turnkey-Projekten hängen hauptsächlich vom Preis ab, der damit den Haupt-Optimierungshebel darstellt. Genau dieser Zusammenhang, der sich aus dem Formelteil „Preis * Volumen“ ergibt, ist jedoch den meisten Herstellern und Lieferanten im Technologiesektor zu wenig bewusst. Umfassende, laufende Preismanagementsysteme sucht man hier meist vergeblich. Stattdessen werden die Preise für neue Maschinen-/Produkt-Modelle und neue Anlagenbauprojekte allein auf der Basis von Kosten plus Marge und bestenfalls noch Marktforschung bestimmt – und damit erschöpft sich die Preisoptimierung häufig auch schon. Geblendet von den Einkaufspreisen ignorieren die Anbieter ihre eigenen Prozesskosten.

Kurzfristig umsetzbar und hochwirksam: Pricing als Erfolgsmodell

Die Praxis beweist, dass sich die Umsatzrendite von Unternehmen durch Preisoptimierung um durchschnittlich drei Prozentpunkte steigern lässt – und zwar sowohl im Produkt-/Maschinen-/Anlagen- als auch im Projektgeschäft.

Hinzu kommt – häufig stiefmütterlich behandelt – enormes Potenzial im Service- und Ersatzteilgeschäft.

Zur Kosten- und Qualitätsoptimierung sind zahlreiche Instrumente verfügbar und in Gebrauch (etwa PDCA oder TPM, Six Sigma oder JIT). Für Preisoptimierung und Top-Line-Wachstum jedoch verwenden die meisten Unternehmen erstaunlicherweise noch keine systematischen Methoden. Indem jeder einzelne Schritt der Preisentwicklung – von den Pricing-„Enablers“ (einschließlich Strategie, Organisation, Methoden und Technologie) bis hin zu Pricing-Daten, Preissetzung, Preis-Implementierung und -Controlling – systematisiert und erfasst wird, lassen sich die Bereiche ausfindig machen, in denen Verbesserungen möglich und sinnvoll sind. Der Effekt dieser „360°-Pricing-Strategie“ stellt sich fast sofort ein. Vorab-Investitionen sind kaum erforderlich.

Technologieunternehmen haben große Pricing-Potenziale

In der Regel steigt die Umsatzrendite durch diese systematische und interaktive Optimierungsprozedur um etwa drei Prozent. Die Höhe des Wertes hängt vom aktuellen Performance-Niveau und der speziellen Marktsituation des jeweiligen Geschäfts ab. Technologieunternehmen sind dabei prinzipiell in einer glücklichen Ausgangslage: Sie haben mehrere Geschäftsarten, die untereinander verbunden sind, und daher jeweils eigene Pricing-Potenziale bieten:

  1. Projekt- und Anlagengeschäft
  2. Ausschreibungsgeschäft
  3. Klassisches Produkt- / Maschinengeschäft
  4. Ersatzteilgeschäft
  5. Services und Dienste (Wartung, Installation, Beratung etc.)

Preisoptimierung führt in allen Bereichen zu deutlichen Steigerungen. Häufig jedoch sind die klassischen Geschäftsbereiche 1) bis 3) weniger differenzierbar und bieten niedrigere Margen als die Komplementärgeschäfte 4) und 5). Da 1) bis 3) aber zugleich das klassische Kerngeschäft sind, werden 4) und 5) eher stiefmütterlich behandelt, bieten bei professioneller Optimierung jedoch oft die größten Gewinnpotenziale.

Die Bandbreite der Verbesserungsfelder reicht von Zielkonflikten (etwa zwischen Kapazitätsauslastung und Gewinnmaximierung) über uneinheitliche Rabattpolitik bis hin zu erheblichen Informationslücken, die das Management daran hindern, richtig mit dieser wichtigen Erfolgsquelle umzugehen.

Flexibilität in Ausschreibungen nutzen

Wenn zum Beispiel eine Ausschreibung die Lieferanten dazu zwingt, ihre Leistungen zum niedrigsten möglichen Preisen anzubieten, mag der Eindruck entstehen, dass nur der billigste Bieter erfolgreich sein wird. Tatsächlich aber besteht aus Kundensicht die Schwäche der Ausschreibung in ihrer mangelnden Flexibilität.

Genau diese Schwachstelle des Kunden macht sich professionelles Pricing zunutze. Die starren Vorgaben einer Ausschreibung sind erforderlich, damit die eingehenden Angebote vergleichbar sind – der eigentliche Sinn der Ausschreibung. Doch das reale Projekt wird kaum jemals genau den Annahmen der Ausschreibung entsprechen. Die meisten Lieferanten wissen aus Erfahrung, welche Elemente einer Ausschreibung sich zu einem späteren Zeitpunkt vermutlich ändern werden – und damit nicht Teil der Ausschreibung sind. Werden diese Änderungen mit anderen Preisen versehen, als die Ausschreibung vorsieht, eröffnen sich große Gewinnchancen – ohne dass dies die Chancen bei der Ausschreibung selbst mindern würde. Selbst wenn Änderungspreise in der Ausschreibung abgefragt werden (was häufig als Lösung angesehen wird), nützt dies wenig: Der Anbieter kann in den Änderungen dennoch hohe Preise angeben, denn die Entscheidung wird kaum nach den Preisen für Änderungen getroffen werden. Der Kunde ist hier also in einem Einkaufspreis-Entscheidungs-Dilemma, das der Anbieter ausnutzen kann und sollte, da er umgekehrt ja auch unter Preisdruck gesetzt wird.

Außerdem sind Ausschreibungen häufig Grundlage für Folgeaufträge (Service, Ersatzteile, Erweiterungen) mit hohem Wettbewerbsvorteil. Eine weitere Gelegenheit, zusätzlichen Gewinn zu generieren.

Pricing kann Marktanteile oder Gewinne erheblich steigern

Dieses und viele andere Beispiele für das Anlagen-, Projekt- und Maschinengeschäft zeigen, wie Pricing dazu beitragen kann, Marktanteil oder Gewinn erheblich zu steigern. Es gibt jedoch keine Standardlösung. Wenn es so wäre, hätten die meisten Unternehmen sie bereits erkannt und umgesetzt.

Der scheinbare Nachteil von Pricing stellt sich damit als Chance auf ein Alleinstellungsmerkmal heraus.

Der Beitrag wurde verfasst von Ingmar P. Brunken, Managing Partner der mmc AG.

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