Grossprojekte erfolgreich planen und umsetzen

Erschienen am: 1. Oktober 2018

Großprojekte haben in den letzten Jahren nicht gerade durch positive mediale Berichterstattung geglänzt. Vor allem Infrastrukturprojekte wie der Stuttgarter Hauptbahnhof oder der Berliner Flughafen fallen durch Kostenexplosion, Widerstand in der Bevölkerung und Streitigkeiten zwischen den Verantwortlichen, inklusive Entlassungen von Projektmanagern auf. Ganz zu schweigen davon, dass sie den Zeitplan völlig sprengen. Andere, wie die Bewerbung um die Olympischen Winterspiele in München, werden gleich im Keim erstickt. Wie können aber Unternehmen Großprojekte erfolgreich planen und umsetzen? Damit das gelingt, müssen drei Voraussetzungen erfüllt sein.

Wann gelingen Großprojekte?

Großprojekte, Projektmanagement, Tastatur

Den roten Knopf drücken reicht nicht. Großprojekte brauchen viel Planung. (Bild: © kebox | Fotolia)

Drei Voraussetzungen tragen entscheidend zum Gelingen von Großprojekten bei:

  1. Detaillierte und umfassende Planung, die gleichzeitig Raum für Unvorhersehbares lässt.
  2. Kommunikation und Informationsaustausch zwischen den beteiligten Abteilungen und Unternehmen sowie mit den Kunden durch institutionalisierte Schnittstellen.
  3. Vertrauensbasierter transformationaler Führungsstil, der das frühzeitige Erkennen von Fehlentwicklungen ermöglicht.

Detaillierte Planung und Unvorhersehbares einkalkulieren – geht das zusammen?

Großprojekte sind komplexe Angelegenheiten, in die viele Komponenten mit hineinwirken. Das Zusammenspiel von Planern, Lieferanten und Mitarbeitern ist ein fragiles Konstrukt, das schnell aus dem Gleichgewicht geraten kann. Unvorhersehbare Ereignisse oder plötzliche Lieferschwierigkeiten bestimmter Komponenten führen zu Zeitverzögerungen und können die Kosten in ungeahnte Höhen treiben.

Aber viel zu oft führt auch mangelhafte Vorbereitung dazu, dass Großprojekte massiv unter Druck geraten. Man denke nur an die Brandschutzbestimmungen, die den Berliner Flughafenbau in Bedrängnis brachten und zum teilweisen Rückbau führten. Die Eröffnung: Auf unbestimmte Zeit verschoben.

Auf der anderen Seite: Nicht nur Großprojekte, auch die Märkte werden immer komplexer, so dass Zusammenhänge zwischen einzelnen Faktoren oft nicht vorhersehbare Auswirkungen entfalten können. Was also tun?

Die richtige Balance zwischen Offenheit und Planung ist notwendig. Auf der einen Seite müssen vor Projektbeginn möglichst viele Informationen gesammelt werden und in die Projektplanung einfließen. Auf der anderen Seite müssen sowohl im Zeitplan als auch in Design und Steuerung des Großprojektes Puffer enthalten sein, die Anpassungen ermöglichen. Ein agiles Vorgehen im Projektmanagement ist hier von Vorteil, da es diese „Luft“ von vornherein berücksichtigt. Das bedeutet nicht, dass hier Raum zum Improvisieren besteht, sondern vielmehr, dass Verantwortliche die Möglichkeit haben, auf Veränderungen schnell und ohne Kosten- oder Zeitrahmen zu sprengen, zu reagieren.

Silodenken und Egoismen überwinden: Großprojekte sind nur zusammen möglich

An strategisch wichtigen Großprojekten ist die gesamte Wertschöpfung eines Unternehmens beteiligt: Entwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb und Verwaltung müssen gemeinsam an dem Projekt arbeiten. Dazu kommen noch die Kunden, die mitgestalten wollen und sollen sowie Geschäftspartner, die an der Planung und Umsetzung beteiligt sind.

Damit ein Großprojekt ohne große Reibungsverluste umgesetzt werden kann, müssen die strukturellen Voraussetzungen geschaffen werden. Konkret bedeutet das, dass Schnittstellen zwischen den beteiligten Abteilungen und externen Partnern notwendig sind, um Informationsaustausch und Zusammenarbeit zu erleichtern. Dadurch wird der Kommunikationsfluss sichergestellt und man vermeidet zum einen, dass die eine Hand nicht weiß, was die andere tut. Zum anderen ist Kommunikation auch die Voraussetzung dafür, dass Gerüchte gar nicht erst entstehen und somit Konflikte um Ressourcen oder Egoismen keine Chance haben. Stattdessen fördert der beständige Austausch miteinander die Entstehung von Identifikation mit dem gemeinsamen Ziel sowie Teamgeist und Motivation.

Hier kommt den Führungskräften eine zentrale Rolle zu: Denn Projektmanagement erschöpft sich gerade bei Großprojekten eben nicht in der Erstellung und Kontrolle von KPIs, sondern beinhaltet auch die Motivation der Mitarbeiter.

Vertrauensbasierte Führung durch einen transformationalen Führungsstil

Die Rolle von Projektmanagement und HR ist auch dann zentral, wenn Schwierigkeiten im Projektverlauf auftauchen und schnelles Eingreifen erfordern. Kehren Mitarbeiter Probleme unter den Tisch, in der Hoffnung, dass sie sie entweder selbst im Alleingang lösen können oder sie jemand anderen in die Schuhe schieben? Dann fehlt Vertrauen – was zu noch größeren Schwierigkeiten im Projektverlauf führen kann.

Vertrauensbasierte Führung muss ein Klima aufbauen, in dem Fehler offen diskutiert werden, ohne jemanden an den Pranger zu stellen. Nur in einem solchen Umfeld werden Mitarbeiter auch den Mut haben, offen und frühzeitig über Probleme zu sprechen – was oft essenziell für ihre Lösung und Bewältigung ist. Ein transformationaler Führungsstil schafft den Spagat zwischen Vertrauen und Kontrolle, der für die Bewältigung von Großprojekten notwendig ist. Er basiert auf vier Komponenten:

  1. Führungskräfte sind Vorbilder durch ihr Verhalten. Sie handeln nach ethischen und moralischen Standards und gewinnen dadurch Respekt und Vertrauen.
  2. Führungskräfte inspirieren ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle und attraktive Ziele.
  3. Die Kreativität der Mitarbeiter wird durch das Suchen neuer Lösungen außerhalb des gewohnten Rahmens und der üblichen Routinen gesucht.
  4. Mitarbeiter werden individuell gefördert, indem Führungskräfte ihre persönlichen Kompetenzen und Fähigkeiten fördern.

Denn die wichtigste Voraussetzung dafür, dass Großprojekte gelingen, ist, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen und für das gemeinsame Ziel einstehen. Und das gelingt nur mit motivierten Mitarbeitern.

Der Beitrag wurde verfasst von Thomas Ring, Partner der mmc AG.

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