Wege zur Startup-Kultur im Traditionsunternehmen

Erschienen am: 24. Oktober 2017

Unternehmen müssen heute mit volatilen Märkten, schnellen Veränderungen und kurzen Innovationszyklen fertig werden. Anpassung und Flexibilität sind das Gebot der Stunde. Diesen Anforderungen gerecht zu werden, fällt alteingesessenen, hierarchisch strukturierten Traditionsunternehmen naturgemäß oft schwerer als jungen Startups. Viele Firmen versuchen daher, einen Hauch von Startup-Kultur ins eigene Unternehmen zu tragen.

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Agiles Projektmanagement lässt die Produktentwicklung schneller und flexibler werden. (Bild: © Asha Sreenivas – fotolia.com)

Startup-Kultur: Jung und dynamisch

Startups zeichnen sich dadurch aus, dass sie junge Unternehmen sind, und zwar im doppelten Sinne: Ihre Mitarbeiter sind meistens unter 40 und gehören zu großen Teilen der so genannten Generation Y an. Zudem sind Startups Unternehmen, die erst vor wenigen Jahren oder gar Monaten gegründet wurden. Welche Folgen hat das für die Startup-Kultur?

Die Gen Y fordert interessante Tätigkeiten und viel Mitbestimmung

Erstens hat die Generation Y bestimmte Anforderungen an ihre Jobs: Die Tätigkeit muss interessant und fordernd sein, gleichzeitig jedoch eine gesunde Work-Life-Balance ermöglichen und sinnvoll sein. Sie fordern flexible Arbeitszeiten und große Entscheidungsspielräume, was Gestaltung von Arbeitsplatz und Aufgaben betrifft. Auch an strategischen Unternehmensentscheidungen und der Entwicklung einer Zukunftsvision wollen sich die Mitarbeiter beteiligen.

Das birgt großes Potenzial für das Unternehmen, das aber sinnvoll genutzt werden muss – und gelingt nur, wenn die Personalführung entsprechend agiert (mehr dazu unter Moderne Unternehmensführung muss beides können: Vorgaben machen und Freiräume gewähren).

Neue Wege statt ausgetretene Pfade in der Startup-Kultur

Zweitens haben Unternehmen, die noch nicht seit Jahrzehnten bestehen, keine so eingetretenen Pfade und hierarchischen Abläufe, wie große Traditionskonzerne, in denen innovative Vorschläge oft auf ihrem Weg durch die Hierarchien verwässert werden. Im Startup sitzt der Chef im Großraumbüro und ist immer für alle ansprechbar, eine agile Kultur des „Fail fast and cheap“ sorgt dafür, dass Innovationen schnell auf den Markt kommen. Die Prinzipien „Always beta“ und „better done than perfect“ beherrschen die Entwicklung von Produkten und Services.

Zwei Säulen: Tradition und Innovation

Aus den Anforderungen moderner Märkte und den schnellen Innovationszyklen infolge der Digitalisierung sollten Unternehmen jedoch nicht den Schluss ziehen, dass ihr Modell nun völlig von gestern ist. Einem traditionellen KMU oder Großkonzern plötzlich eine Startup-Kultur aufoktroyieren zu wollen wird in den allermeisten Fällen gründlich schiefgehen. Denn gewachsene Strukturen lassen sich nicht verleugnen und schon gar nicht von heute auf morgen völlig umkrempeln.

Das wäre auch nicht sinnvoll. Schließlich besteht unternehmerischer Erfolg immer aus mindestens zwei Komponenten:

  1. Aus Innovationen, die Kreativität, Mut und Risikobereitschaft erfordern – sie fallen in einer Startup-Kultur leichter.
  2. Aus ausgereiften Produkten, dauerhaften Best-Sellern, die für den Cashflow sorgen. Denn Mitarbeiter müssen bezahlt werden –und wenn Innovationen entstehen sollen, dann birgt das ein Risiko, das finanziell abgesichert sein muss. Hier liegt die Stärke von traditionell geführten Unternehmen.

Bestehende Unternehmen müssen also nicht ihre ganze Kultur umkrempeln und ihr Produktportfolio über den Haufen werfen. Frischer Wind ist aber in vielen Fällen nötig und bringt neue Ideen und notwendige Reformen auf den Weg. Wie kann dieser Mittelweg gelingen?

Wege zu einer Startup-Kultur in Traditionsunternehmen

Die Kooperation von Startups und bestehenden Unternehmen kann für beide Seiten große Vorteile haben, da sie viel voneinander lernen können. Startup-Kultur ist die pure Innovation, denn sie ist

  • kundenzentriert: frühe Einbeziehung der Kunden in die Produktentwicklung mit agilen Methoden.
  • angstfrei: Aufbrechen vermeintlich alternativloser Prozesse und Ersetzen durch „Trial and Error“
  • vernetzt: kooperative Kommunikationsstrukturen treten an die Stelle hierarchischer Ebenen.
  • marktorientiert: Marktakzeptanz und Prototypen stehen an erster Stelle.
  • transparent: hinsichtlich ihrer Kommunikations- und Entscheidungsprozesse. Wissen und Informationen werden geteilt.

Diese Aspekte der Startup-Kultur können in Traditionsunternehmen hineingetragen werden, wenn sie mit Startups zusammenarbeiten. Doch auch die Startups können von den „alten Hasen“ so einiges lernen: Schließlich ist es das Ziel der meisten Unternehmensgründer, dauerhaft am Markt zu bestehen. Ein Ziel, das die Traditionsunternehmen bereits erreicht haben – das jedoch immer wieder auf dem Spiel steht und verteidigt werden muss.

Voneinander lernen auf Augenhöhe

Die oft sehr jungen Startup-Gründer können von den Mentoren aus KMUs und Großkonzernen viel über Entscheidungsprozesse in etablierten Unternehmen lernen. Sie bekommen von ihnen betriebswirtschaftliches Knowhow über den Absatz von Produkten und die Optimierung von Vertriebswegen. Durch den Blick hinter die Kulissen von alteingesessenen Unternehmen gewinnen sie an Sicherheit und Erfahrung, die Prozessstabilität steigt.

Zentral ist in solchen Kooperationsprozessen, dass die Partner sich auf Augenhöhe begegnen. Nur so ist ein fruchtbares Voneinander-Lernen möglich.

Das eigene Startup im Unternehmen gründen

Großunternehmen wie Siemens (Pictures of the Future) oder die Deutsche Bahn (DB Digital Ventures oder eigenen Innovation Labs) leisten sich sogar eigene kleine Startups und schaffen so Raum zum Experimentieren. Gewollt sind innovative Ideen, kreative Mitarbeiter, Denken „out of the box“ – egal, wie verrückt eine Idee auch erstmal klingen mag: hier findet sie Gehör und wird ernsthaft diskutiert. Ziel ist es, innovative Produkte und Services zu entwickeln und das Kerngeschäft fit für die digitale Zukunft zu machen.

Konkurrenzsituationen vermeiden

Grundsätzlich gilt für solche Modelle, dass zwischen den Innovationsabteilungen und dem traditionellen Kerngeschäft keine Konkurrenz entstehen darf. Wenn diejenigen, die „den Laden am Laufen halten“ und für den Cashflow sorgen, indem sie beständig Produkte optimieren, Produktionsabläufe prüfen und nachjustieren, Meetings besuchen etc. das Gefühl bekommen, in Sachen Ressourcen wie Budget und Personal von den „kreativen Spielern“, die ja (noch) nicht unmittelbar zum Unternehmenserfolg beitragen, abgehängt zu werden, dann sind Konflikte vorprogrammiert. Subgruppenbildung, mangelnde Akzeptanz von innovativen Vorschlägen und ein „Wir gegen Die“ kann die Folge sein.

Aufgabe von Unternehmens- und Personalführung ist es deshalb, allen Beteiligten die notwendige Wertschätzung zukommen zu lassen und keine Seite gegenüber der anderen zu bevorteilen. Nur dann kann ein Hand-in-Hand entstehen, das durch die Säulen Tradition und Innovation den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens garantiert.

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Der Beitrag wurde verfasst von Andrea Mollenhauer, Managing Partner der mmc AG.

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