Organizational Flow fördert Innovationen: Voraussetzung ist Vertrauen

Erschienen am: 22. August 2017

Die Welt dreht sich, wie es scheint, immer schneller. Innovationszyklen verkürzen sich merklich. Den meisten Unternehmen macht das zu schaffen. Um mit dem Tempo der Digitalisierung Schritt zu halten, brauchen Firmen deshalb eine Gesamtstrategie. Doch Strategie ist nicht alles: Auch die Performance der Mitarbeiter trägt entscheidend zum Unternehmenserfolg bei. Idealerweise kommen sie durch die Zusammenarbeit an einem gemeinsamen Projekt in einen Flow-Zustand, der Ideen und Kreativität fördert und so nicht nur zu innovativen Ergebnissen, sondern auch zu einem Glückszustand bei den Mitarbeitern führt. Damit aber ein Organizational Flow entstehen kann, muss die Führungskultur passen.

Arbeiten im Flow-Zustand

Feuer, Brennen, Flammen, Organizational Flow

Brennen Ihre Mitarbeiter für Ihre Aufgaben? (Bild: celiafoto – fotolia.com)

Das Gefühl, gemeinsam an einer Sache zu arbeiten, sich gegenseitig die Bälle zuzuspielen, durch Assoziationen neue Ideen zu entwickeln, einer sagt etwas, der andere greift es auf, entwickelt es weiter, ein Rhythmus entsteht… und am Schluss steht eine verrückte Idee – vielleicht das nächste große Ding?

So funktioniert idealerweise ein Flow: Ein positiver Gefühlszustand aller Beteiligten, der für die Ausschüttung von Glückshormonen verantwortlich ist: Dopamin, Serotonin, Opioide und Opiate versetzen uns in einen beinahe rauschhaften Zustand. Das Beste an einem solchen Flow-Zustand ist, dass er auch noch zur Formung neuronaler Netzwerke und der Bildung neuer Synapsen beiträgt. Glücks- statt Stresshormone sorgen für Spaß an der Arbeit und an der Leistung.

Wie entsteht ein Organizational Flow?

Dass ein solcher Flow nicht in einem Klima von Druck, Stress und Angst entstehen kann, dürfte jedem klar sein. Doch auch eine traditionelle Führungskultur, die auf Anweisungen und Gehorsam setzt, hemmt die Entstehung eines Flows. Denn dieser kann nur entstehen, wenn die Mitarbeiter die Möglichkeit haben sich selbst zu organisieren – die Führungsebene ihnen also vertraut und auf allzu detaillierte Anweisungen verzichtet. Nur durch Eigenständigkeit kann Kreativität und damit Innovation entstehen. Mit dem Lerneffekt für die Mitarbeiter entstehen auch im Unternehmen neue Synergien und Schnittstellen, die zur Optimierung der Organisation führen. Der Flow greift also über und vernetzt nicht nur die Synapsen in den Gehirnen, sondern auch die Kompetenzträger und Abteilungen im Unternehmen: Ein Organizational Flow entsteht.

Wer gemeinsam Erfolge erzielt, der identifiziert sich auch emotional mit dem Unternehmen. Das wiederum wirkt sich positiv auf die Performance und die Fluktuationsrate aus. Erreicht ein Unternehmen mit seinen Mitarbeitern den Zustand des Organizational Flows, dann erzeugen ambitionierte Wachstumsziele keinen Druck, sondern sie wirken als Ansporn für die Mitarbeiter: Stolz auf gemeinsam Erreichtes ist die Belohnung für eine gute Performance.

Vertrauensbasierte Personalführung als Voraussetzung für den Organizational Flow

Voraussetzung für einen Organizational Flow ist eine moderne, vertrauensbasierte Führungskultur, in der sich Eigeninitiative und Partizipation entwickeln und entfalten können. Ein solches Vertrauensklima kann nur entstehen, wenn es authentisch von der Unternehmensspitze vorgelebt wird, indem Kompetenzen übertragen werden und Informationen transparent zur Verfügung gestellt werden. Jegliches berechnende Denken ist hier fehl am Platz: Wer nur kalkuliertes Pro-Forma-Vertrauen als Lippenbekenntnis schenken will, der wird erwiesenermaßen schnell durchschaut – und erreicht damit das Gegenteil des Beabsichtigten: Das Vertrauen in die Organisation sinkt, da sich Mitarbeiter ausgenutzt und enttäuscht fühlen. Ein authentisch gelebtes Vertrauensklima mit einer vertrauensbasierten Führungskultur bewirkt hingegen:

  1. Identifikation und Engagement

Wenn sich Mitarbeiter an strategischen Unternehmensentscheidungen beteiligen dürfen und ihre Vorschläge und Ideen dann auch wirklich berücksichtigt werden, motiviert das und schweißt die Beteiligten zusammen. Ohne Kontrolle funktioniert es allerdings auch in einer vertrauensbasierten Führungskultur nicht. Performance-Messungen werden aber nicht zur Einhaltung von Vorgaben eingesetzt, sondern dienen als Feedback zur Selbststeuerung der Verantwortungsträger.

Zu denken, dass solche Freiräume ohne Führung entstehen können, wäre allerdings ein großes Missverständnis. Denn ohne Führung entsteht Chaos und das Unternehmen operiert im Blindflug. Die Aufgabe der Unternehmens- und Personalführung ist in diesem Kontext Sinn, Werte und Strategie des Unternehmens glaubhaft und verständlich zu vermitteln. Mitarbeiter sollten dazu eingeladen werden, den gemeinsamen Weg mitzugestalten. Führung heißt auch und vor allem: Sich der eigenen Vorbildrolle bewusst zu sein um so den eigenen Beitrag für ein solides Vertrauensklima zu leisten.

  1. Realistische Ziele durch Schwarmintelligenz

Wenn Verantwortungen übertragen werden und sich mehrere an Entscheidungen und Ideensammlungen beteiligen, dann entstehen neue Synergien. Der größere Input funktioniert wie Big Data, wie das Gesetz der großen Zahl: Die ausgleichendende Funktion vieler verschiedener Ideen führt dazu, dass Ausreißer nicht mehr so stark ins Gewicht fallen und so ausgegebenen Ziele realistisch bleiben. Kunden- und Markterwartungen können so besser erkannt und erfüllt werden.

  1. Kleine Einheiten statt große Strukturen

In kleinen überschaubaren und netzwerkartig organisierten Strukturen gedeiht ein Organizational Flow besser als in streng hierarchischen Konzernstrukturen. Auch ist in solchen projektartig organisierten kleinen Teams die Schaffung von Vertrauen leichter möglich als in anonymen Großunternehmen. Eingefahrene Routinen können Innovationen und Kreativität im Keim ersticken. Deshalb müssen beständig neue Aufgaben, neue Herausforderungen an die Teams herangetragen werden – das gelingt auch mit der Delegation von Kompetenzen und Führungsaufgaben, die eine vertrauensbasierte Personalführung ausmacht.

Wer mehr über den Organizational Flow erfahren möchte, dem empfehle ich das Buch von Gustav Greve Organizational Flow, das 2016 im Springer Verlag erschienen ist.

Dieser Beitrag wurde verfasst von Michael Mollenhauer, Partner der mmc AG.

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