Kundenorientierung: Eine Mission, die auf Erfahrung setzt

Erschienen am: 17. April 2014

(Bild: lichtkunst.73  / pixelio.de)

Zentraler Mittelpunkt eines jeden Leitbildes ist die erfolgversprechende Tugend der „Kundenorientierung“. Dies trifft auf alle Branchen und nahezu alle Organisationen in gleichem Maße zu. Kundenorientierung steht für Kundenzufriedenheit, Kundenzufriedenheit steht für Kundenbindung und Kundenbindung steht für wachsende Marktanteile und zu guter Letzt für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Ein Beitrag von Michael Kowalski.

Kundenorientierung und ihre negativen Folgen

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(c) lichtkunst.73 / pixelio.de

Dieser Logik kann und will sich niemand verweigern. Kundenorientierung ist somit klar als Ziel gesetzt, nur der Weg dorthin ist meist hart umkämpft und wird nur all zu oft nicht mit der notwendigen Konsequenz verfolgt. Die Logik für den Erfolg verführt viele Organisationen dazu, dem Kunden jeden Wunsch von den Augen ablesen zu wollen und direkt in operatives Tun umzusetzen, ohne die Auswirkungen vorher genauer analysiert zu haben. Kundenspezifische Sonderlösungen und zusätzliche Varianten in Verbindung mit den steigenden Serviceanforderungen, die durch Sätze wie „Der Kunde ist König“ noch untermauert werden, können ein Unternehmen schnell aus der Balance bringen. Sie führen schnell zu einer Überforderung der gesamten Organisation, das System schaukelt sich auf und der erhoffte wirtschaftliche Erfolg bleibt aus. Stark steigende Komplexitätskosten und die Abnahme der Service-Qualität sind dann die unausweichlichen Folgen.

Diese Erfahrung musste ein Unternehmen der Bauzulieferbranche machen. Um die eigene Marktposition zu stärken, bot es den Kunden nicht nur für die Standardprodukte sondern auch für eine Vielzahl von Sonderlösungen und attraktiven Servicekonditionen an, ohne dabei die Supply Chain ausreichend auf die neuen Anforderungen hin auszurichten. Die anfängliche Euphorie des Vertriebes verflog recht schnell, als sich herausstellte, dass immer weniger Aufträge termin- und qualitätsgerecht abgewickelt wurden und die Kosten für die Fehlerbeseitigung deutlich anstiegen. Fazit: „Zielsetzung deutlich verfehlt“.

Service richtig gestalten

Service gibt es zwar nicht umsonst, aber mit dem richtigen auf die Serviceziele abgestellten Produktions- und Logistikkonzept lassen sich für den Kunden bezahlbare Servicepakete schnüren und die Servicequalität optimieren. Voraussetzung für die Optimierung der Supply Chain sind die zwischen dem Management und den Funktionsbereichen abgestimmten Strategien und Ziele in Hinblick auf den Markt, die Kunden, das Sortiment und die internen Wertschöpfungsprozesse. Werden neue oder zusätzliche Anforderungen gestellt, muss nachinvestiert und umstrukturiert werden. Andernfalls verliert das Unternehmen an Leistungsfähigkeit, verfehlt die Serviceziele und arbeitet zudem unwirtschaftlich.

Service richtig gemacht

Wie sieht nun der richtige Weg zur erfolgreichen Umsetzung von Servicestrategien aus?

Für die Erarbeitung und Umsetzung eines nachhaltigen Servicekonzeptes bedarf es eines ganzheitlichen und funktionsübergreifenden Projektansatzes, der sich an den strategischen Zielsetzungen und Leitlinien des Unternehmens zu orientieren hat.

Der erste Schritt zur Ausrichtung und Optimierung der Supply Chain ist die Segmentierung des Marktes nach Kundengruppen, der Definition von spezifischen Servicezielen sowie die Segmentierung des Artikelspektrums entsprechend der Wertschöpfungsstufen und der Prozessschritte im Auftragsdurchlauf. Auf diese für das gesamt Projekt äußerst wichtige Analyse- und Definitionsphase bauen dann die Phase 2 mit Konzeptbildung und -bewertung und Phase 3 mit Maßnahmen- und Implementierungsplanung auf. Unsere Beraterpraxis hat gezeigt, dass aber gerade der erste Schritt oft nicht mit der notwendigen Transparenz und Konsequenz ausgeführt wird. Halbherzig durchgeführte Markt- und Bedarfsanalysen, divergierende Vorstellungen zur richtigen Servicestrategie, funktionale Zielkonflikte und fehlendes Wissen über die Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen stehen einer klaren Ausrichtung und Zielsetzung entgegen. Eine nachhaltige Optimierung der Supply Chain ist auf dieser Basis nur bedingt möglich und birgt das Risiko von Effizienzverlusten und/oder des Nicht-Erreichen der gewünschten Serviceziele.

Auf dem Weg zur Kundenorientierung sind die zwischen den Beteiligten abgestimmten Strategien und Ziele die Wegweiser für die operative Ausgestaltung der Prozesse, Strukturen und Systeme. Der Weg kann nur dann erfolgreich und nachhaltig beschritten werden, wenn alle Aspekte aus Sicht des Kunden und der Supply Chain betrachtet, bewertet und abgestimmt worden sind. Aufgrund dieser komplexen und oft auch spannungsreichen Aufgabenstellung, kann die Einbindung eines externen Beraters mit der entsprechenden Industrieerfahrung sehr effizient sein. Der Berater unterstützt das Management und das Projektteam vor Ort bei der Steuerung des Projektes, gibt inhaltliche Impulse, unterstützt die Lösung auftretender Zielkonflikte, hilft die Ergebnisse zu objektivieren, und achtet darauf, dass alle Aspekte ausreichend diskutiert und bewertet worden sind und das Lösungskonzept stimmig ist. Während der Implementierungsphase steht er als Begleiteter für den Change-Prozess zur Verfügung.

Für den Kunden und den Unternehmenserfolg zählt am Ende nur eine erfolgreiche Mission!

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